Susi Zijderveld

Dankzij het verbeterprogramma heeft het CBR zijn prestaties grotendeels op orde en het vertrouwen herwonnen. Dat was 2,5 jaar geleden bij het aantreden van de nieuwe directie wel anders. Binnen het CBR was sprake van verstoorde arbeidsverhoudingen, slechte prestaties en verwaarlozing van medewerkers op de werkvloer. Een onbeheersbare pensioenregeling bracht het CBR aan de rand van faillissement. Het bestaansrecht van de organisatie hing dan ook aan een zijden draadje. Minister Schulz van Haegen (Infrastructuur en Milieu) stelde daarom in 2010 een ultimatum: binnen vijf maanden moeten er verbeteringen zichtbaar zijn, anders trekt ze de stekker uit het CBR en worden de taken elders ondergebracht. In het verbeterprogramma dat Zijderveld met haar collega-directeur opstelt, focust zij op de kerntaak van het CBR en waar de organisatie voor staat. "Toen ik bij het CBR kwam, trof ik een organisatie aan waar veel te verbeteren viel. Maar ik zag ook dat er veel bevlogen mensen werkten. Toch overheerste de negatieve sfeer. Ik hoorde veel te weinig dat we een prachtig product hebben, waarmee we mensen mobiliteit en vrijheid geven. We vervullen een belangrijke taak voor de samenleving, omdat we mensen verantwoord toegang geven tot de weg, of hen die toegang ontnemen als dat nodig is."

Ambitie

Als monopolist blonk het CBR  niet uit in transparantie, flexibiliteit, heldere communicatie en een prettige, persoonlijke behandeling. En dat was terug te zien in de klachten-, bezwaar- en beroepsprocedure. Zijderveld: "Wij zijn in onze besluiten gebonden aan wet- en regelgeving. Dat vraagt dat medewerkers in staat zijn of leren om die wet- en regelgeving goed uit te leggen, zodat bij de burger begrip en acceptatie ontstaat. Lukt dit niet, dan tast dat onze legitimiteit aan. We hebben daarom de ambitie neergelegd, dat elke klant die met het CBR te maken krijgt, tevreden is over de wijze waarop hij door ons behandeld en beoordeeld wordt. Ongeacht de uitkomst. Ook als iemand niet geslaagd is of een negatief besluit heeft gekregen en zijn rijbewijs moet inleveren, willen wij toch dat die persoon met een goed gevoel de deur uitgaat. Waar het om gaat, is dat klanten ons besluit begrijpen en accepteren en dat onze processen efficiënt en transparant zijn. Een van de pijlers daarvoor is de informele aanpak, die we met hulp van het programma Prettig Contact met de Overheid implementeren."

Klachtafhandeling

Als eerste is de informele aanpak tijdens een pilot toegepast op de klachtafhandeling. Stuurde het CBR voorheen juridische en ingewikkelde brieven met verwijzingen naar wet- en regelgeving, nu wordt de klager binnen 48 uur gebeld. De CBR-medewerker vraagt wat er aan de hand is en als er door de organisatie fouten zijn gemaakt, wordt excuus aangeboden. "Het gaat vooral om luisteren", zegt Zijderveld. "Vaak zit er achter een klacht een heel ander verhaal. Als je die boven tafel krijgt, kun je uitleggen waarom je moet doen wat je doet. En soms is het mogelijk om samen naar een oplossing te zoeken. Daarbij gaat het uiteraard wel om rechtmatigheid. Het meedenken met de klant kent zijn grenzen, omdat we nu eenmaal te maken hebben met wet- en regelgeving. Maar daarbinnen is nog best veel mogelijk. Het mooie van zo'n informele en persoonlijke aanpak is dat je begrip en respect voor elkaars handelen krijgt. De resultaten van de pilot laten zien dat klagers positief reageren op deze aanpak." En dat is niet zo gek. De doorlooptijd van de klachtafhandeling is met veertig procent teruggedrongen. In vijftig procent van de klachten is vanuit een open en geïnteresseerde houding met de klant naar een oplossing gezocht. Verder geven klanten zelf aan dat ze het prettig vinden om op korte termijn benaderd te worden door een klachtbehandelaar. Ook geven ze aan dat ze beleefd te woord worden gestaan en dat ze blij zijn met de mogelijkheid om hun verhaal in een telefoongesprek toe te kunnen lichten. Alle klachten zijn afgerond met een korte, duidelijke brief waarin de gemaakte afspraken staan vermeld. 85 procent van de binnengekomen klachten is tijdens de pilot op een informele wijze afgehandeld.

Olievlek

Naar aanleiding van de pilot zet Zijderveld met hulp van de Nationale Ombudsman een klachtenloket op voor het hele CBR. Dit loket wordt dicht bij de directeur, op het hoofdkantoor gesitueerd. Zo kan zij zelf veel klachten inzien én de afhandeling daarvan volgen. "Ik houd graag zelf nauw de vinger aan de pols, om te leren van klachten en te zien waar we onze dienstverlening moeten verbeteren. We hebben hiervoor een goede structuur neergezet, per divisie. Dat levert mij goede managementinformatie op, over bijvoorbeeld het aantal gegronde klachten, de afhandeling en de afhandeltermijn. Ook hebben we afgesproken dat onze klanten bij de ombudsman terecht kunnen, als zij geen vertrouwen hebben in onze klachtafhandeling. Gelukkig is dat nauwelijks gebeurd." De informele aanpak van Prettig Contact met de Overheid verspreid zich vervolgens als een olievlek door de organisatie, mede door de aandacht die Zijderveld en het managementteam eraan geven. "De pilot laat zien dat deze methode écht verschil uitmaakt en resultaat oplevert. Daarnaast krijgen medewerkers meer eigen verantwoordelijkheid, om zelf met klanten in gesprek te gaan en oplossingen te zoeken. Dat geeft medewerkers houvast, richting en motiveert enorm." Maar wat je naar buiten toe doet naar klanten, moet kloppen met hoe je intern  met elkaar omgaat, vindt Zijderveld. "Het moet in je werkprocessen vervlochten zitten. Het is geen project of kunstje. Alle haarvaten van de organisatie moeten doordrongen zijn van de nieuwe filosofie en werkwijze. Daarom maken we nieuwe procesbeschrijvingen, zodat iedereen volgens de informele aanpak aan de slag kan gaan. Verder passen we al onze communicatie aan. Sowieso bellen we vaker en onze tone of voice wordt anders. Als we toch een brief schrijven, leggen we helder uit waarom we een besluit nemen in plaats van ons te verschuilen achter wetten. Onze formulieren en website worden stap voor stap aangepast. En medewerkers worden getraind."

Cultuurverandering

"De informele aanpak betekent een omslag in denken en doen en draagt bij aan de gewenste cultuurverandering in onze organisatie", aldus Zijderveld. "De medewerkers treden anders op, managers sturen anders aan, het proces verandert en de klanten ervaren een betere en meer persoonlijke dienstverlening. Als organisatie wordt je veel opener en kom je dichter bij de burger te staan. We zijn een publieke dienstverlener en handelen daar ook naar. Niet het proces maar de klant staat centraal." Zijderveld waarschuwt wel dat de afstand tussen overheid en burger niet té klein moet worden. De rollen moeten volgens haar wel duidelijk zijn. "Te veel informeel contact en te weinig afstand tast ook het gezag van een organisatie aan." Daarnaast moet volgens haar de intentie om met klanten in contact te treden, oprecht zijn. "Het moet authentiek zijn. Als je het niet echt meent, werkt het niet. Dat vraagt om een zeer goede selectie en training van medewerkers die direct klantcontact hebben." Verder geeft zij aan dat de informele aanpak niet alleen draait om wat het oplevert, maar ook om een verandering van houding en gedrag. "Als overheidsorganisatie moet je inherent dienstverlenend willen zijn. Wij hebben geen prikkel uit de markt of te maken met koopgedrag van de consument. Burgers kunnen gewoonweg niet naar een ander overstappen als ze ontevreden zijn. Daarom is het belangrijk om extra zuinig op hen te zijn en te werken aan vertrouwen. Dat versterkt je bestaansrecht en legitimiteit."

Grensoverschrijdend gedrag

Maar wat als het misgaat? Als een klant tekeer gaat en grensoverschrijdend gedrag laat zien? Zijderveld vertelt dat vanuit goed werkgeverschap het CBR hiervoor de medewerkers traint. "Wij krijgen heel Nederland over de vloer. Dat vraagt nogal wat van onze mensen. Zij moeten weten hoe ze kunnen reageren op boze mensen aan de balie of aan de telefoon. Ook moeten ze weten dat we als management vierkant achter hen staan. Zij hoeven niet alles te accepteren en mogen hun grenzen stellen. In onze nieuwe huisregels vertellen we aan onze klanten duidelijk wat we wel en niet accepteren. En we doen aangifte bij de politie, als dat nodig is. Dat geeft medewerkers zekerheid en steun." De aanpak van grensoverschrijdend gedrag binnen het CBR komt niet voort uit de informele aanpak, maar er zijn weldegelijk verbanden. "De informele manier van benaderen en de vaardigheden die daarbij horen, helpen bij het de-escaleren in een conflictsituatie. Ook op die manier werken we aan de tevredenheid van onze klanten. En we werken aan een prettig werkklimaat voor onze medewerkers. Want zij zijn de sleutel tot succes."